醫(yī)藥網(wǎng)6月30日訊　為進一步完善網(wǎng)絡(luò)布局，夯實上藥在華東的龍頭地位，近日上海醫(yī)藥旗下最大的藥品流通企業(yè)上藥控股有限公司宣布收購徐州醫(yī)藥。從近半年來上藥商業(yè)板塊的布局來看，從去年11月底落戶云南，到近日拿下兵家必爭之地徐州，上藥控股在新一輪“三角四層”戰(zhàn)略規(guī)劃的指引下，全國化步伐愈發(fā)穩(wěn)健。
 
徐州醫(yī)藥在與上藥“牽手”之前，也曾在醫(yī)藥商業(yè)領(lǐng)域經(jīng)歷過多輪分合。事實上，縱觀國內(nèi)外，醫(yī)藥行業(yè)的并購整合似乎從未停止過。就醫(yī)藥流通企業(yè)而言，并購動因無非來自幾大方面：醫(yī)改政策催生中小企業(yè)的生存憂慮、產(chǎn)業(yè)政策鼓勵行業(yè)整合、各類企業(yè)對行業(yè)整合趨勢的逐漸認同、資本市場的持續(xù)繁榮，以及主流企業(yè)強化增長戰(zhàn)略。
 
而在“兩票制”攜營改增、金稅三期等監(jiān)管新政全面席卷醫(yī)藥行業(yè)的當下，如我們原先所預(yù)期的一樣，醫(yī)藥行業(yè)的又一個并購時代正在走來。
 
2010年是重要轉(zhuǎn)折點
 
不知過去，焉知未來。如下，筆者將簡要追溯我國醫(yī)藥流通行業(yè)的并購歷史。
 
眾所周知，國有及國有控股企業(yè)占據(jù)行業(yè)約60%的市場份額，因此，醫(yī)藥流通行業(yè)的并購史其實就是大型央/國企的逐鹿史，篇幅所限，本文將著重探討國藥控股、華潤醫(yī)藥、上海醫(yī)藥三大醫(yī)藥流通巨頭之間的并購風(fēng)云。
 
國有醫(yī)藥流通企業(yè)經(jīng)過漫長的市場化改革，終于從2003年開始了高速增長，利潤率也迅速提升。大規(guī)模改制使得大量的低效國企退出或轉(zhuǎn)型，余下的精兵強將成為國企主力部隊。新世紀初，大型國企紛紛進行股份制改造，不再是往日的傳統(tǒng)國企，而是蛻變?yōu)樾屡d的現(xiàn)代股份公司。自此，中國醫(yī)藥流通并購市場拉開一個持續(xù)10年的高速發(fā)展期，正所謂醫(yī)藥行業(yè)的“黃金十年”，這一時段并購的最顯著特征是央企成為地方政府爭相拉攏的投資主體，并成為并購市場的主力，席卷眾多行業(yè)，地方國企雖各有動作，但均無法與之匹敵。
 
2010年對醫(yī)藥流通行業(yè)來說是個重要的轉(zhuǎn)折點，三大巨頭集體呈現(xiàn)重磅動作，先后有國控香港IPO、上藥整體上市、華潤整合北醫(yī)控股，都從一定程度筑牢流通前三強地位。此后，三駕馬車開始競逐并購市場，全國醫(yī)藥商業(yè)整合局面迎來巨變。
 
在此，筆者簡要追溯近幾年國藥控股布局節(jié)奏，借以探究巨頭整合背后的產(chǎn)業(yè)導(dǎo)向與戰(zhàn)略思考。
 
國藥控股并購策略簡要回顧
 
1、先創(chuàng)建一個真正全國設(shè)點的全國性架構(gòu)。隨著2010年5月國控貴州公司的設(shè)立，國控基本實現(xiàn)了所有省份（西藏除外）均有下屬公司的網(wǎng)絡(luò)構(gòu)建，盡管有些布局形式大于內(nèi)容，但全國化網(wǎng)絡(luò)影響力空前。
 
2、加強現(xiàn)有區(qū)域優(yōu)勢，對廣東、廣西、遼寧等優(yōu)勢區(qū)域進一步通過并購提升市場地位，重點進軍對手薄弱的區(qū)域。初定西北大局之后，國控開始在廣闊的中原、西南發(fā)力，2010年在河南的動作最大用力最猛，并隨后延伸至山東。
 
3、向市縣拓展戰(zhàn)略縱深。這是國控拓展的三個維度之一（另外兩個是區(qū)域廣度、終端），旨在控制城市與基層終端。
 
4、新業(yè)務(wù)布局。2012年之后，國控在區(qū)域深化的基礎(chǔ)上，并購觸角逐漸伸向大健康、器械、零售等新業(yè)務(wù)領(lǐng)域，旨在突破新領(lǐng)域、獲取新增長點。
 
整合進入第四階段
 
縱觀近十年，除2010年系三大流通巨頭整合的關(guān)鍵節(jié)點外，在不同歷史階段，流通領(lǐng)域的整合還呈現(xiàn)出以下四大階段性特征。
 
第一個階段（2009 年之前）
 
山雨欲來
 
2009年之前，醫(yī)藥流通領(lǐng)域并購波瀾不驚，北醫(yī)控股尚未實施大規(guī)模區(qū)域擴張戰(zhàn)略，上藥進行了少量并購，江西南華、青島華氏、寧波醫(yī)藥均是地方龍頭，國控開始跑馬圈地。
 
這段時期的并購，從被并企業(yè)的純銷規(guī)?？矗纤幣c國控并無巨大差距。然而，上藥與國控的先發(fā)優(yōu)勢，并未影響華潤的后起之勢。
 
第二階段（2010-2012）
 
央企發(fā)力
 
2010 年以來，國控開始快速推進全國收購，2010-2012 年對各地醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)的一級、二級并購數(shù)量達71家。華潤自2010年重組北藥以來，逐漸加大醫(yī)藥商業(yè)整合力度，成立華潤醫(yī)藥商業(yè)集團有限公司，3年間進行集團內(nèi)部商業(yè)整合及外部并購20余家。上藥控股在此期間也完成14項企業(yè)并購。
 
從并購區(qū)域來看，江蘇、浙江、山東、廣東、北京、河南、湖南是同時受到三大企業(yè)關(guān)注的省份。而從并購規(guī)模及質(zhì)量來說，2011年是國控并購力度最大的一年，新并企業(yè)收入構(gòu)成當年銷售的15.2%。華潤并購則首選地方優(yōu)質(zhì)流通龍頭企業(yè)，如濟南中信醫(yī)藥、蘇州禮安、華潤河南、華潤廣東等。
 
第三階段（2013-2015）
 
業(yè)務(wù)導(dǎo)向，區(qū)域深化
 
相較上一階段，此時藥品流通行業(yè)大規(guī)模并購的節(jié)奏明顯放緩，四大全國性企業(yè)及各大地方龍頭割據(jù)的流通格局也基本穩(wěn)定。
 
國控在內(nèi)部整合的同時，并購主要集中于零售板塊，而在批發(fā)領(lǐng)域的布局則是以渠道下沉為主。
 
華潤醫(yī)藥商業(yè)則是背靠華潤醫(yī)藥的財務(wù)幫助，并實施先進的營運模式及信息管理系統(tǒng)，進一步實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟及協(xié)同效應(yīng)。這一時期，華潤并購擴張帶來的收益集中呈現(xiàn)，2010-2015年，華潤醫(yī)藥商業(yè)的收入實現(xiàn)54.0%的復(fù)合年增長率。
 
而上藥在商業(yè)網(wǎng)絡(luò)并購與整合方面，2013-2015年新增4個省市，進一步做強華東，并購及新設(shè)59家企業(yè)，實現(xiàn)年化93.1億元的驕人戰(zhàn)績。
 
第四階段（2015至今）
 
布局大健康、國際化
 
近兩年，三大巨頭的并購重心略有分化，但總體來講都是面向更廣闊的大健康市場。國控在醫(yī)療服務(wù)、融資租賃等領(lǐng)域落下重筆。而上藥的國際化跳躍也分外亮眼，2016年10月上海醫(yī)藥出資9億元并購澳大利亞保健品公司Vitaco，未來在創(chuàng)新、仿制藥等方面的國際化布局則更加引人期待。華潤工業(yè)板塊主要以并購驅(qū)動，強勢捍衛(wèi)國內(nèi)OTC市場領(lǐng)導(dǎo)者地位，商業(yè)布局策略則是馬不停蹄打開空白區(qū)域，著力構(gòu)建全國化網(wǎng)絡(luò)。
 
需要指出的是，近兩年上藥與華潤的布局區(qū)域重合度較高，可以預(yù)見，“兩票制”下各區(qū)域終端品種的爭奪之戰(zhàn)將愈發(fā)焦灼。
 
結(jié)論<<<
 
多元化并購勢成
 
綜上所述，對位于產(chǎn)業(yè)鏈中游的醫(yī)藥流通企業(yè)而言，網(wǎng)絡(luò)、規(guī)模、效率仍是其生存發(fā)展之基，尤其在“兩票制”的政策背景下，商業(yè)調(diào)撥受限，純銷網(wǎng)絡(luò)的廣度與深度從一定程度上決定了各家企業(yè)存量業(yè)務(wù)的發(fā)展。因此，以網(wǎng)絡(luò)深化、新市場拓展為目標的并購整合仍將是未來一段時期各類流通企業(yè)的重要課題。
 
當然，面對醫(yī)藥市場增速下滑的現(xiàn)實以及健康中國戰(zhàn)略驅(qū)動下的8萬億大健康規(guī)模的增量，產(chǎn)業(yè)鏈上各利益主體的謀劃布局似乎也有跳出藥品領(lǐng)域之勢，因此，新時期的醫(yī)藥流通并購越發(fā)多元，從與藥品相關(guān)的醫(yī)療器械、保健品、中醫(yī)藥、醫(yī)療服務(wù)、醫(yī)藥電商、PBM等領(lǐng)域布局，到巨頭之間發(fā)起的產(chǎn)融結(jié)合、跨界并購都已是屢見不鮮。而這些并購，都會從一定程度上為醫(yī)藥流通產(chǎn)業(yè)升級及集中度提升做出貢獻。（作者牟瓊系上海醫(yī)藥戰(zhàn)略研究院研究員）